山东能源枣矿集团董事长、党委书记刘成录谈企业转型

　　微利时代，百年老煤企的生存模式是什么样的？在山东能源枣矿集团转型成果尚未全面显现之际，枣矿集团董事长、党委书记刘成录的探索正处于一个艰难的尝试期。今年前4个月，枣矿集团创造利润2.3亿元，这在全行业亏损面超过80%的大环境下，已经尤为可贵。

　　枣矿是百年老企业，有独特的文化底蕴和管理模式，这些经验未必有多么先进，但十分接地气，管用而且有效。不过企业历史悠久，人的观念也转得慢，涉及深层次改革，阻力也更大。

　　当前煤价还未见底，煤炭企业何时解困还是个未知数。“十一五”末大量非煤企业、民营企业投资办矿，动辄千万吨级，到现在正是产能释放期。产能需要很长一段时间自然消化，再加上环境的刚性影响和新能源的兴起，国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免，一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井，都要退出历史舞台。

　　对老矿井而言，大量投入在井下，系统降成本的空间最大。科技的创新颠覆了好多传统的东西。随之改变的当然还有煤矿的管理方式、组织构架、人员素质。装上“科技芯”的老矿，如同装上心脏起搏器，武装到四肢的长者，可以同年轻人较量一下了。

　　改革的根本是释放每个人的价值，改革最大的阻碍来自人的观念。在传统工业组织中，人的改变往往是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫做到位，人的改变才顺理成章。

　　国家的能源战略在调整，煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程。煤炭清洁利用是大趋势，从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除。

　　老矿区要生存要发展，不得不考虑资源接续。创新资源开发模式，变股权为矿权，是今后我们谋划煤炭主业的关键。

　　“国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免，一些衰老矿井及资源赋存差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井，都要退出历史舞台。”

　　微利时代，百年老煤企的生存模式是什么样的？在山东能源枣矿集团转型成果尚未全面显现之际，枣矿集团董事长、党委书记刘成录的探索正处于一个艰难的尝试期。

　　记者见到刘成录时，正值山东省煤矿职业危害防治经验现场推进会在枣矿集团召开。此前，山东能源集团渡危求进经验交流会也选在这里举行。可圈可点的管理经验，枣矿集团出了不少。

　　今年前4个月，枣矿创造利润2.3亿元，这在全行业亏损面超过80%的大环境下，显得尤为可贵。

　　不过，作为企业掌舵人，接受采访时的刘成录显得低调和谨慎。

　　“枣矿是百年老企业，有独特的文化底蕴和管理模式，这些经验未必有多么先进，但十分接地气，管用而且有效。”刘成录这样说，不过企业历史悠久，人的观念也转得慢，涉及到深层次改革，阻力也更大。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 “大洗牌”前夜承受割肉之痛

　　枣庄，和抚顺、开滦并称中国最早开发的三大矿区。与后两者不同的是，枣庄矿区的开发，没有外资介入，发展的是纯粹的民族工业。

　　枣矿集团的前身是中兴矿局，于1878年（清光绪五年）创办。1956年枣庄矿务局组建，1998年改制为山东枣庄矿业集团，2011年纳入新组建的山东能源集团。在煤炭紧缺的年代，它曾被命名为“大庆式企业”。在刚迈向市场经济的时候，因为不适应，也曾穷得吃不上饭，工人靠“捡菜叶子”糊口。“黄金十年”，枣矿扭亏为盈，7个主力矿井最高时年产量达到2300万吨，2011年上缴利税达109亿元。

　　“‘黄金十年’，行业内外很多企业都在膨胀，无序扩张。枣矿人很实在，没盲目搞太大动作。枣矿走了稳健发展的路子，积蓄了技术、管理、人才等可持续发展的本钱。”刘成录说。

　　感受到变化是在2012年6月以后，“狼真来了”，煤炭价格连续出现跳水式下跌。枣矿三年纯利润减少90多亿元，“体会到了割肉般的疼痛”！

　　在刘成录看来，当前煤价还未见底，煤炭企业何时解困还是个未知数。“‘十一五’末大量非煤企业、民营企业投资办矿，动辄千万吨级，到现在正是产能释放期。产能需要很长一段时间自然消化，再加上环境的刚性影响和新能源的兴起，国内能源结构调整的步伐不断加快，对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。”

　　由于成本和售价倒挂，枣矿集团滨湖煤矿已经开始收缩采场，转移了900多人。“今年下半年开始，很多薄煤层的老井将难以维系。”刘成录说，“这就是当前我们面临的形势，行业大洗牌不可避免，一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井，都要退出历史舞台。”

　　“虽然让我们这样上了年纪的企业和年轻企业赛跑不太合理，但也不是没的比。”刘成录说，枣矿人有信心挺过去，正像马云说的那句话，“今天很困难，明天更困难，后天很美好”。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　系统升级带来颠覆性变革

　　到今年5月，刘成录任枣矿集团董事长刚好两年。此前，他一直在临沂矿业集团任领导职务。学采煤专业出身，26岁成为当时最年轻的副矿长，一路干上来，论抓煤矿管理，刘成录是当之无愧的行家。

　　“柴里煤矿提出‘三零’理念，通过拆解利用、再制造等手段，回收复用投入生产，年增效益6000余万元；高庄煤业公司实施设备物资全生命周期管理，引入数据分析，一年减少储备金占用1.2亿元。”刘成录说，“这些不是什么高深的理念和复杂的办法，却是实践中的诀窍，是长期经验的累积，接地气，有实效。”

　　刘成录认为，对老矿井而言，大量投入在井下，系统降成本的空间最大。“老矿井的各个系统都很庞大。今年以来，通过优化采掘布局，我们减少巷道掘进1.4万米，封闭闲置巷道1.5万米，实施技术改进工程71项。”

　　“用科技手段降本提效的方法很多。最早的辅助运输，2000米巷道有40部小绞车，安全设施必须保证，沿途需要的人很多。后来用了一部无极绳绞车，使用远程视频监控，几个人就解决了。综采工作面从采煤机到煤仓，采用集中控制，一个司机操作。人少了，安全了，效率更高了。算算投入产出比，还是值得的。”刘成录说。

　　他认为，科技的创新颠覆了很多传统的东西。“《煤矿安全规程》规定，井下硐室、泵房、变电所需要双人值守，地面压风机房、扇风机房需要双人双岗，而现在已经实现了无人值守。”

　　“机器比人安全。”在刘成录看来，装上“科技芯”的老矿，如同装上心脏起搏器，武装到四肢的长者，可以同年轻人较量一下了。

　　近年来，通过实施采掘、运输系统升级改造，推行区域化管理，枣矿集团已精简生产和辅助人员978人，减少人工成本7300余万元。

　　当然，随之改变的还有煤矿的管理方式、组织构架和人员素质。

　　刘成录透露，枣矿目前正在调研推行大工区制。“若基础条件允许，一个工区管三四个综采队，实现井下扁平化管理是可行的，工效提高，人还可以再减。”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　最大挑战来自人的观念

　　与许多煤城一样，枣庄也是先有矿后有市。上世纪五六十年代，支援煤矿建设的热血儿女，怀着梦想留在这里，献完青春献子孙，一代一代在矿山这块沃土上繁衍生息，孕育出了城市的雏形。

　　“煤矿职工对企业的感情非常深厚，但依赖性也比较强。第一次剥离企业办社会职能的时候，枣矿改得不彻底，错过了轻装上阵的好时机。”当时在临矿集团同样参与此项工作的刘成录很感慨，“临矿集团不一样。临沂市市场经济起步比较早、就业渠道多，临矿工人拿补贴离开煤矿，立刻就能在市场上找到合适的工作，所以愿意走。临矿集团移交办社会职能就比枣矿彻底。现在回过头来看，枣矿集团这些遗留问题成了企业的卡脖子问题。”

　　改革的根本是释放每个人的价值，改革最大的阻碍来自于人的观念。

　　刘成录认为，在传统工业组织中，人的改变往往是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫做到位，人的改变才顺理成章。

　　“滨湖煤矿煤炭赋存条件不好，煤质较差，成本与价格倒挂，煤生产得越多，亏得越多。我们决定暂时停产减亏。为了实现职工队伍稳定，给职工算效益账，逐步分流人员。职工还是明事理的，看到效益真不行了，也能够理解和接受。”刘成录说。

　　“在山西、陕西、内蒙古鄂尔多斯合资、合作、托管煤矿是个路子，我们已经成立了强有力的班子，寻求整合整装煤田的机遇。组建专业化队伍，输出管理、技术服务，通过租赁承包、托管经营，实现重型企业轻型经营。这比自己大规模投资建井，风险小多了。”刘成录说。

　　另一个观念转变的例子，就是强化地企联合，枣矿集团颠覆了传统的压煤村庄搬迁模式，缓解了枣矿集团的资源接续问题。刘成录说：“事实证明，只要敢想会做就能成事。”

　　企业发展需要人，也必须依靠人。围绕解决人的问题，2014年枣矿开始着手各层级人员优化。

　　“总体看，枣矿集团各层级干部年龄偏大，适应现代化管理、适应市场的能力不强。”刘成录说，“我的想法是既不能原地不动，步子也不能太大，要小步快跑。”

　　枣矿集团对年龄偏大的管理干部实行调研员制，离岗不离职。破除“论资排辈、求全责备”观念，推行公开选拔、竞争上岗等做法，优化干部队伍结构，使“70后”副矿级干部所占比率提高了14个百分点。加大干部交流力度，组织干部跨部门、跨单位交流锻炼近400人次。畅通技术、管理、技能人才“三通道”，使469人走上中高级技术管理岗位，有效改善了干部队伍的结构。

　　刘成录很注重年轻人的培养。“我刚参加工作的时候，中专生、大专生很少。只要在现场肯吃苦，领导都重视，给机会锻炼。我一直提醒自己，在用人上千万不能观念老化、畏首畏尾。”

　　“枣矿集团的年轻人还是很争气的。比如，我们去年调整了物流团队，他们提出了‘打造狼性团队’的目标，依托实体产业，开展国际贸易，拓展金融贸易等业务。2014年，外部物流贸易额和利润实现大突破，同比翻一番。今年前4个月，他们创新物流贸易模式，销售收入再创新高。一开始我们不放心，让分管审计、财务的领导每月去看他们在做什么，找专家实地分析看做得对不对，结果反馈过来的信息让人很放心。下一步，要更多地打造这样的团队，企业需要新鲜血液。”刘成录说。

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 老字号站在新起点

　　谈到煤炭产业的未来发展方向，刘成录认为，国家的能源战略在调整，煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程。煤炭清洁利用是大趋势，从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除。

　　枣矿集团的战略定位是“以煤为基、适度多元、稳内拓外、转型升级”。在非煤产业领域，煤焦化工、热电联产、橡胶化工、国际物流贸易等板块是发展重点。

　　“煤焦化工板块将拉长产业链；热电联产板块将依托内部电厂电网一体化优势，由卖煤转向卖电；橡胶化工板块将借助泰国公司天然橡胶加工项目，壮大轮胎和输送带产业规模；物流贸易板块将依托本部煤炭和泰国的实体产业，开展面向东盟的国际贸易。”刘成录说。

　　“我们要借这一轮改革之势，大力发展混合所有制经济，引进国内外战略合作者，利用对方的成熟技术、先进管理方法和市场通道，突破我们的发展瓶颈。”

　　据了解，枣矿集团与日本新日铁、韩国SK等企业开展煤制气、煤炭洁净利用等领域的技术合作。枣矿集团与韩国OCI公司合资的建阳炭黑项目已经开工建设，项目采用韩方的生产技术，建成达产后年可实现营业收入２亿美元。“在这些领域推进股权多元化，是未来的方向，强强联合也是国企改革的主基调。”刘成录说。

　　枣矿集团于2003年与安徽马钢集团、江苏沙钢集团合资，组建了盛隆化工公司。近年来，焦化市场低迷，但盛隆化工公司依然年年盈利。

　　说到盈利的秘诀，刘成录认为，合作模式起了决定性作用。“枣矿的原料优势+马钢的技术优势+沙钢民营企业的灵活经营机制，管控模式变为利润导向型，竞争力一下子就体现出来了。”

　　在煤炭领域，枣矿集团与民营企业新大洲公司在内蒙古重组了五九集团。凡企业重大经营决策，都通过股东会和董事会严格审定，再由经理层实施，互相制衡，用活用好国有企业的资本和民营企业的体制，真正做到了“让专业的人做专业的事”。

　　“老矿区要生存要发展，不得不考虑资源接续。创新资源开发模式，变股权为矿权，是今后我们谋划煤炭主业的关键。”刘成录说。

　　几年前，山西省有家煤矿由于高瓦斯等安全隐患，频繁更换生产作业队伍，致使矿井一直未能达产。他们在全国范围内寻找生产合作伙伴，枣矿集团依托自身的管理、技术、人才优势，最终征服了他们。枣矿实施托管后，该矿成为当地的标杆企业。

　　“后备资源不足和可持续发展能力偏低，以及上一轮改革不彻底遗留的一些历史问题，是我们当前面临的难题。”刘成录说，“下一步，积极稳妥地解决遗留问题、衰老煤矿退出问题，让企业轻装上阵。”